當事情搞砸了的時候，你會不會立刻和老闆溝通？你知不知道該怎麼溝通？
記得我初入職場時，自己內心是極其不願意跟老闆談「壞事情」的，比如工作中出現的問題、達不成業績指標、原本給出的承諾可能無法兌現等。因為以我當時的理解，老闆應該只喜歡或信任那些在工作中不會犯錯的人，因此為了讓老闆對我有個好印象，並加深我和老闆的信任關係，我拚命地掩蓋工作中出現的問題，能不講的絕對不講，就算是非講不可的，我也會「塗脂抹粉」，華而不實地打扮一番之後，才拐彎抹角地講出來。結果不但沒有博得老闆的信任，反而讓老闆對我的個人誠信產生了懷疑，現在想想真是得不償失。
那麼正確的做法應該是如何？要用積極主動的心態對待問題，巧妙地和老闆溝通。
首先，當事情的發展出現意外時，你必須立刻進行判斷：這個問題可以在我的控制範圍內加以解決嗎？這個意外會導致當初的承諾無法實現嗎？我還需要額外的資源和支援嗎？ 如果經過分析後你發現事態的發展有可能會對當初的計畫造成影響，那麼無論這個搞砸的可能性有多大，你都必須主動地以一種積極的心態去找老闆溝通。
其次，該怎麼溝通呢？這時候你就要根據實際情況，用不同的方式，帶著不同的目的和老闆談。
第一種情況：如果事態到目前為止還可以掌控得住，而且你已經採取了積極有效的措施，對原計畫進行了修正和補充，根據最新的消息，事情正在往好的方向發展，那麼這時你的態度就應該是通報進展＋補充資訊＋傾聽老闆意見。
第二種情況：如果事情的發展已經超出了你可掌控的範圍，原有的承諾已經無法實現，那麼這時你的正確做法就更像是一場危機處理了：通報最新進展 + 誠實解釋原因 +管理老闆情緒 + 拿出新的解決方案＋就新方案和老闆重新達成共識。
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重塑信任：期望值管理三步驟
當你把所有的問題都攤在老闆的面前之後，接下來我們也就進入了重建老闆的信任的第二個要點：期望值管理三步驟：設定期望值——管理期望值——鞏固信任關係。
設定期望值並不複雜，但要想正確地管理它就不容易了。尤其是在事情搞砸了之後，當我們一五一十地把這個爛攤子向老闆做了彙報之後，面對暴跳如雷的老闆，我們該怎麼去安撫他，怎麼去處理自己原本設立的那個期望值呢？
事情到了這一步，你一定要明白這樣一個道理：管理期望值，不等於降低期望值。
如果你不能和老闆在核心的目的和利益上達成共識，那麼單靠在目標、關鍵績效指標（KPI）和時間表上和老闆討價還價，這種做法是絕對過不了關的。比如你原來承諾這個月完成一百萬元的銷售任務，結果到月中發現差得太多了，怎麼辦呢？去找老闆討價還價，降低他的期望值：「老闆，很困難，完成不了，不然降低目標——50萬行嗎？不行的話60萬？還不行啊，那就70萬？再高我真的不行了啊！什麼？一定要做到80萬？那就80萬吧！」
這不就是平時很多人達不到目標或者把事情搞砸時，和老闆聊天的標準姿勢嗎？其實其中道理誰都懂，而且誰也不想這樣，只是實在找不到更好的辦法安撫老闆。接下來我講一個發生在我的MBA學生身上的真實案例，看完後或許你就能知道怎麼管理老闆的期望值了。
這個故事的主角是一家手機公司的產品研發部經理。幾個月前他的老闆交給他一項任務：開發一款自有品牌的新手機，而且必須在近期上市。接到任務後他和公司所有的部門進行了前期的調研和分析，最後給出了一個四週上市的行動方案。老闆當時非常滿意，立刻根據他的計畫書中的時間表，召開了全公司所有部門主管參加的籌備大會，於是整個公司都動了起來：公關部提前預訂了新產品發布會場地；行銷部開始進行廣告投放；人事部開足馬力開始招人；業務部門與各地經銷商簽訂合約……公司上下都做好了準備，去迎接本年度公司最重要產品的上市。四個星期！只許成功不能失敗！
但是到了第二週，他發現整個研發進度遠遠落後於預期，因為他自己之前的技術分析沒有做好，低估了新產品的開發難度。面對這個爛攤子，他嚇壞了，他當時不敢主動去和老闆談，因為他害怕破壞老闆對他的信任，而且他知道全公司所有部門都做好了四週上市的準備，該花的錢都已經花了，如果這時候跟老闆說事情有可能搞砸，那老闆怎麼可能不責怪他！於是他就選擇了最蠢的一種方法：不向老闆預警，同時拚命地壓榨自己的研發團隊日夜趕工，幻想著能在最後一刻追趕上原有的進度。結果呢？一件原本可以挽回的事情，最終變成了一場徹頭徹尾的災難。技術問題最後還是沒有得到解決，因此四週上市變成了一句空話，公司的聲譽受到了嚴重的損害，經濟上的損失那就更別提了，而他本人最後也灰溜溜地被公司掃地出門，得到的是一個澈底的雙輸結局。
如何管理老闆期望值
那麼正確的做法應該是什麼呢？簡單來講，當事情搞砸（或者將要搞砸）時，要遵循以下步驟去管理老闆的期望值。
第一步，誠實客觀地承認錯誤，千萬不要隱瞞犯錯、事情搞砸的原因，因為如果你不能一上來就把這件事講清楚，並被老闆理解和接受，那麼後面的步驟你根本沒辦法進行。老闆會反覆在發生問題的原因上和你糾纏不清，所以要安撫他的情緒，讓他千萬不要懷疑你所說的話，這一點非常重要！
第二步，一定要在自己的內心深處想清楚在這件事情中，什麼是老闆的核心目標，及什麼是他最重要的期望值。比如前例中提到的那個MBA學生，其實他的老闆在本次事件中最核心的訴求並不是四週上市，也不是說，不按時上市就會造成損失。從本質上來講，他最關心的是效益！如果你明白了這點，那就應該在整個溝通中始終將著力點放在如何為老闆賺取更多的效益上，而不是反覆糾結於上市的時間。只有在最本質的期望值上和老闆達成共識，那你和老闆才有可能最終一起找到雙方都同意的解決方案。
記住，老闆的期望值是能獲取更多的效益！在這個期望值上，你絕不能和他討價還價，更不能降低他的期望值！第三步，提供切實可行的解決方案。問題已然發生，那就趕快修改原方案，或者找替代方案。在提供新方案時， 請注意以下三點：
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第一，儘量讓老闆做多選題，而非單選題。也就是說，最好給出備選方案，從前述案例中具體而言，產品研發部經理就應該給出最少以下兩種建議：①不增加投入，但是需要延長研發週期N周；②按時交貨，但是需要額外的投入和支援。第二，無論哪種方案，都需要將它們的優缺點客觀並全面地講清楚，你可以表達自己的傾向性，但是絕不能選擇性地蒐集資訊和資料，以影響和欺騙自己的老闆去接受對你有利的方案。比如針對上訴案例的情況，你可以說：①方案的好處是沒有額外的金錢投入，不需要改變技術參數，但是壞處是無法按時上市對公司聲譽會造成影響，同時會因此和供應商在合約方面產生一些法律上的糾紛。但從長遠的角度來看，可以給公司帶來多少收益。如果選方案②，那麼好處是什麼，壞處又是什麼，一共可以帶來多少經濟上的回報或者損失。千萬記住，老闆的期望值就是效益！ 因此無論哪種方案，都要始終圍繞著能否給老闆增加效益這個基本點去轉，絕不能在這件事情上含糊帶過！
第三，就新方案和老闆達成新的共識，然後立刻採取行動。
本文節錄自：《專注做事、精簡做人的極簡工作法：聚焦四種職場關係，做關鍵重要的事，不拖泥帶水，過快意人生》一書，張思宏（Peter哥）著，采實文化出版。
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