編按：
本文摘自《
這一生，你想留下什麼？
》一書，作者為約翰．漢尼斯。
約翰．漢尼斯任史丹佛大學校長時，帶領史丹佛名列大學排名Top 10，並被《富比士》評為「全美頂尖大學第一名」。他三度進出矽谷，對學術與產業的貢獻甚巨，不只是圖靈獎得主，更有「矽谷教父」的讚譽。
本書分享的10項原則，是他職涯40多年的精髓，旨在建議現在與未來的領導人，發揮影響力，留下長遠的貢獻，造福世界。
以下為摘文—
慶祝勝利或是有好事發生時，我們最好站在後面，讓別人在前面。
但要是碰到危險，我們則必須站在最前面。
如此，人們才會欣賞你的領導力。
—尼爾森．曼德拉（Nelson Mandela）
我知道對很多有權勢的人來說，最難學會的一課就是了解「領導即服務」。有人甚至永遠學不會。這一課很難，因為身為領導人，幾乎所有的層面都在在顯示，領導人的薪酬最高，比部屬還多，而且領導人握有實權，能對團隊發號施令，決策總是最被看重，部屬也必須貢獻心力，為領導人服務。說得更正確一點，是為自己所屬的機構服務。
因此，領導人常常忘記，自己應該為別人服務。當部屬承擔繁重的工作，領導人的任務是讓他們更有效率、提高生產力。如果你能這麼想，等於是把公司組織圖顛倒過來：你在倒金字塔的塔尖、整個組織的底部，支撐整個金字塔。這是我的經驗告訴我的，而且我深信不疑。是的，領導人就是僕人。如果你無法接受、活用這樣的角色，就不能好好領導一個機構。因為，你只會著眼於自己的利益，而非所領導的社群或組織。長遠來看，你必敗無疑。
當年，我還在考慮要不要接任工學院院長時，當時的院長吉姆．吉本斯（Jim Gibbons）給了我一句最好的領導建言。他說：「不要因為頭銜，或是職務帶來的尊榮，而接受這份工作。如果你想為同事和學生服務，再接受吧。因為這份工作的本質，就是服務。」
他的話讓我深思良久，最後我決定了：「好吧，我願意為大家服務。」從那時開始，我一直努力照吉本斯說的去做。其實，在我考慮要不要從工學院院長轉任教務長時，吉本斯的建言正是我下決定的關鍵。答應擔任教務長、挺身而出後，我發現一件很有趣的事：領導的角色愈重要，服務精神在這個角色占的位置也就更顯著。
起先，我只是領導一支小型研究團隊，工作基本上是幫助研究生順利完成研究。後來，我被任命為研究實驗室的負責人，工作任務轉為招募年輕老師，指導他們，讓他們好好發展。我的頭銜是領導人，必須擔負不少責任，但最重要的，還是學生和教授的研究。我努力支持他們，讓他們得以成功。我升任計算機科學系主任後，首要目標還是一樣，致力成為系上師生成功的助力。當了工學院院長之後，我則盡力提供更多的服務，讓校務順利進行。學校成功與否，會影響我的聲譽嗎？那還用說！但是，我無法憑藉一己之力創造成功，我的成功繫於幫助學校的每一個人成功。我的領導生涯大抵像一面鏡子，反映全校成員的成敗。
當了校長之後，我發現服務領域變得更大，服務對象包括學生、教職員和所有校友。我在學校的「家族」，從實驗室裡仰賴我的幾個人，擴增到好幾萬人，遍布於校區中的數百棟建築、一百多個單位。但我的任務基本上還是一樣：為各方群體服務，增加集體成功的機會，帶領這個學術機構走向成功之路。
我相信，前任院長給我的訊息就是：如果你認為領導人的角色，是要幫助自己前進，獲得更重要的頭銜、獎項，以及更多薪酬，你將永遠無法看到真正的成功。每前進一步，領導的負擔只會更加沉重，直到你發現無法獨自前行。反之，如果你把自己的任務，定義為號召每一個人，請大家支持，朝向你為組織設定的目標齊心努力，最後就能一起抵達目的地。
還要記住一點：謙卑。了解有多少人依靠你是不夠的，你也必須了解自己有多依賴別人。就一個機構的日常運作而言，每一個為你工作的人都是重要角色。這也就是為何，即使我工作到很晚，總不忘向工友說聲謝謝。就算我掌管了他的薪資簽核，但真正讓辦公室保持潔淨、無損的人，是他。
從長遠的觀點來看，你為誰服務？
如果領導和服務有關，領導人該為誰服務？正如前一章所述，大學和公司的結構類似，公司方面有董事會、員工、顧客和股東，對上大學則是董事會、教職員、學生與家人和校友。不管是公司或大學，領導人都必須顧及、平衡每個群體的需求和願望。問題是，領導人應該把焦點放在短期還是長期需求？
在商業界，答案很複雜。即使是同一個群體的人，例如股東，每個人都有不同的觀點，有人著眼於短期利益，有人則重視長期投資。顧客也分成不同客群，有些是潛在的常客，傾向用長遠的觀點來看，有些只著重單次的價格高低，價格不夠優惠，就再也不會回頭。員工則比較會用長遠的觀點思考，特別是忠心的員工。在我看來，公司領導人的工作之一，就是在長期和短期利益之間求取平衡。通常，領導人有業績壓力，必須著重在季度收益和短期報酬上。若是領導人任期不長，會傾向把目標放在短期利益；如果任期長，則必須以長遠的觀點，使個人利益（和薪酬）與公司（及股東）的長期目標相符。
對於一所大學而言，把焦點放在長期目標，更是理所當然。聲譽之於大學，就像股價之於公司，因此大學裡所有的利害關係人，都很在乎學校的聲譽。一旦出了大錯，例如財務或學術醜聞，短期內會使大學聲譽受到影響。然而，一般而論，大學的聲譽關乎長期因素，因此眼光要正確、放長遠一點。大學面臨的挑戰是，不同的利害關係人，優先考慮的事物和方向都有所不同，必須使所有人的長期利益得以平衡。
把眼光放遠是什麼意思呢？在我看來，就是考慮公司五到十年間的成長情況，大學則是思索十到二十年的發展。當然，這並不代表可以忽略短期目標，重要的是設想組織要如何發展、往哪個方向前進，才能有健全的成長軌跡。根據我在學術界和高科技公司的經歷，我了解這種長遠思維非常重要。由於新的發現和發明不斷冒出來，挑戰和機會的版圖因而出現變動。如果你希望自己的機構保持領先地位，就得時常探索，看未來有何機會，並確保團隊具有洞燭先機的能力。正如第七章〈創新〉所述，這種長遠的觀點，對促成新的發展方向和機會是必要的。
有時，眼光放得更長遠，有助於設立目標。二○○○年十月，我在準備就職演講時想到，自史丹佛大學創立以來，在這一○九年間領導大學的歷任校長，特別是第一任校長大衛．斯塔．喬丹（David Starr Jordan）。史丹佛大學成立之後，他和眾多師生一同設立了很多正確的目標。因此，我回溯喬丹校長的就職演講內容：
「身為這所大學第一年的老師和學生，我們必須為學校打下根基。只要人類文明不滅，這所大學就能長存。」
他所聚焦的長期視點，使我想到四個問題：史丹佛代表什麼？十年後，我們會如何？一百年後呢？我們如何確保後代也能擁有相同的機會？當我面臨真正的重大挑戰，不管是危機或是機會，總是會想到最後一個問題，也得以展開思考。不用多說，伴隨長遠思維而來的，是更多的不確定因素，我們也可能懷疑方向是否正確，領導人也不免動搖。排除這些疑慮的代價，就是選擇一條捷徑，以及採取漸進式的做法，但這絕對不是我的風格。
當然，我不只是在校園內實踐服務式領導。除了為史丹佛相關人士的短期和長期目標努力，我也關心學校身處的廣大社群，並且深知我們應負起的責任。
（首圖來源：Flickr）
本文節錄自：《這一生，你想留下什麼？》一書，約翰．漢尼斯著，天下文化出版。
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