好的簡報，不是只讓人聽懂就夠了！

舉例來說，請比較下列兩段文章。

Ａ：「我希望能和業務部攜手合作，開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。」

Ｂ：「我希望能和業務部攜手合作，開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。所以，可以請部長向業務部的○○部長商量看看嗎？」

看完後，你認為哪種說法能讓工作更有效率進行呢？

思考「為了什麼做簡報」、「想像聽者是怎樣的人」之後，接下來該思考「目標是什麼」。透過這次簡報，把「要把聽者帶向怎樣的狀態」、「什麼是簡報的目標」化作語言。

具體來說，有以下例子：

●不管聽者贊成或反對，只要他表達出什麼意見就好了嗎？

●只要聽者贊成就好了嗎？

●需要讓聽者採取行動嗎？

如以上所示，你需要決定好希望聽者「能有怎樣的行動」。

我們總是不小心在沒想清楚終點在哪的情況下開始準備簡報內容，「簡報時間有多長、主題是關於╳╳、大概得要說明這種事情才行，好，開始來製作資料吧、建立Power Point檔案吧、該用什麼標題才好呢……」你是否也像這樣，總之就先動手開始做準備呢？就準備方法來說，這很明顯是個錯誤方法。

所有簡報，都是為了達成目標而存在。思考聽者的心思，看清楚要把聽者帶往哪個方向後，反過來思考要怎樣做、要對聽者說些什麼，才能達成自己的計畫。

某位上班族，因為不知道該怎樣對上司做簡報，寫信來找我商量。詳細一問之後得知，他現在想要進行某個開發案件，卻怎樣都沒有進展，他需要向上司說明這件事情，並且讓上司理解他的想法。

但是，在我更進一步詢問後才知道，他不只希望上司理解，還希望在推行這個計畫時，上司能幫忙向其他部門請求支援。如果是這樣，他的目的就不只是希望上司理解而已了。於是我建議他，重新將目標設定為「希望獲得其他部門的協助」，接著以這個目標為基礎，重新組織所有劇本。

沒錯，說極端一點，就是把本節開頭的Ａ文章變更成Ｂ文章。

即使是這一點小細節，將「目標」明確化都是相當重要的事情。

「請上司幫忙向其他部門要求支援」這個目標，是他在和我交談的過程中找到的目標，他一開始的立場只是「因為是個相當困難的開發案件，可以設想無法簡單進行，所以希望上司先理解，剩下的再慢慢想」。

如果他就這個立場進行簡報，上司大概會在聽完簡報後問他：

「嗯，我知道了。然後呢？結果你到底想要幹嘛呢？」

如果他回應上司：「關於這點，請讓我改天再找您商量。」那麼，可以想見這個話題永遠不會有進展。

話說回來，「希望上司理解」本身是個相當奇怪的目標。講者絕對得要思考，是希望聽者「理解之後採取怎樣的行動」嗎？是你要動還是我要動呢？該怎樣做才好？等等的事項。

那個上班族來找我商量時，一副即將世界末日的表情，但藉由這個方法看見該往哪條道路前進後，神清氣爽的表情也回到他臉上了。看到他的表情，我深信他的簡報肯定能一切順利。

聽說他在一週後對上司簡報，結果相當成功，他也非常高興寄信告訴我：「遲遲沒有進展的案件，因為這樣終於開始動起來了。」

好的簡報，不是只讓人聽懂就夠了！本文節錄自：《極簡溝通：世界一流菁英都在用的最強說話術！只要1分鐘，提案、簡報、開會、主持、洽商，統統搞定！》一書，伊藤羊一著，林于楟譯，平安文化出版。