流程▶▶管理
工具▶▶客戶4管理
目的▶▶透過客戶分類，找到最佳化銷售管理策略
只要是從事業務工作的人，手上都會分配到一些客戶，可能是行業區分，可能是地域區分，也可能是隨意分配。問大家一個很簡單的問題，你對待每個客戶的手法，都是一樣嗎？
因為書上沒有寫，老闆沒有教，自己也不曾想過，只要是客戶，應該殷勤對待就對了。
如果是這樣，那就錯了！朋友都會有分類和等級，客戶怎麼會沒有呢？「客戶4管理」是我在外商當主管時，領悟到的客戶管理之道，各位一定要好好體會！
首先，你要依客戶的需求大小和貢獻高低，把客戶交叉分成四類，然後進一步做差異化管理。在此先把需求及貢獻做個簡單說明：
需求：就是客戶的預算或採購金額大小，通常會以年度計算。
貢獻：就是客戶對你的年度採購金額／年度總採購額，可說是「荷包占有率（Pocket share）」，也是一種「忠誠度」的表現。
以下舉例說明這四類客戶的特性及策略：（為了容易理解，我用元配、小三、知己、朋友來解說比喻，若有輕浮之語，尚請見諒）
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一、買方需求大，貢獻高（賣方角色：元配）
• 特性：大而忠
這類型客戶需求度大，預算大，屬於有錢的客戶。而他對你的貢獻度高，也就是忠誠度高、占有率高。
• 策略：擴充策略（全面擴充，能賣就賣）
舉個例子，某個客戶平常消費大部分都在7-11便利商店，這個客戶就是老公，元配是7-11便利商店。元配的做法是採用擴充策略，老公要什麼，就盡量給他什麼，所以你會看到7-11便利商店（元配）不斷引進新東西，吃喝玩樂，應有盡有，就是要全面滿足客戶（老公），讓他沒有機會跑去別家便利商店消費。
二、買方需求大，貢獻低（賣方角色：小三）
• 特色：大而不忠
這類型客戶需求度大，預算大，屬於有錢的客戶。而他對你的貢獻度低，也就是忠誠度低、占有率低。
• 策略：滲透策略（切其弱點，反敗為勝）
舉個例子，維士比剛上市時，當時保力達已成功經營出檳榔攤及所有實體通路，任何競爭者想要切進這個市場，檳榔攤及經銷商就會遭到保力達的施壓。如果這些喝藥酒的人是老公，維士比一開始的處境就是小三，保力達是元配，這些喝藥酒的男人，只有在買不到保力達時，才來喝喝維士比。而維士比（小三）跨越保力達（元配）護城河的方式，並不是直接去挑戰保力達，而是採用迂迴滲透，既隱密又有效。
因為維士比觀察到，許多工地工人上班時間想喝保力達，就得溜去檳榔攤買，手腳一定要快，才不會被老闆發現翹班。算準這個需求，維士比一開始就不進檳榔攤通路，反而開闢比檳榔攤更方便的貨車直送，把一輛載著滿滿維士比的貨車直接開到工地，向工人推銷「和保力達口味差不多，但價格更便宜」的維士比，甚至提供試喝，這一招立刻讓許多工人買單。
這些貨車都在工地來回穿梭，具有移動快、不易被對手發現的特性，且對工人來說，方便性十足。當保力達發現鋪貨量減少時，一時間還找不出「元凶」，也不知道如何反應，等到驚覺事態嚴重，大片江山已經丟掉三成。
更麻煩的是，勞工朋友在接受了維士比的口味之後，開始主動向檳榔攤通路指名要買維士比。從終端市場逆向發出的需求力道，逼得檳榔攤主動要求維士比鋪貨，再順勢搭上周潤發的廣告「福氣啦！」，維士比終於奇蹟式逆轉勝，一舉領先保力達，這一仗在行銷歷史堪稱經典。
筆者拆解這個案例箇中緣由，維士比在工人心目中的地位就是小三，而小三上位最佳方法就是滲透策略，找到元配顧不到的地方，努力低調經營即可。原因何在？
讀者不妨回想很多小三高調跟元配搶食大餅的下場，絕大多數都是大敗而回，因為當你高調挑戰時，元配自然會警覺而全力反擊；相反的，如果小三很低調、貼心、小心經營，不吵不鬧，百般溫柔，當情郎開始動心，再等待時機成熟，全力反攻，就可能逆轉勝一舉攻下，取而代之而成為元配。
我在前公司服務時，有一間很大的銀行，年度需求很大，卻一直不在我們的主力名單內。有一次，我就很好奇的問屬下，為什麼這麼大的客戶，卻不是我們的主力名單呢？她的回答是：「因為這銀行對我們的採購量不大。」我馬上跟她說：「不是客戶小，是妳做得小！」
她當時跟我解釋，過去曾努力進攻過幾次，但任何試圖要進去的競爭者，都會被主力供應商大力擊退，乾脆就放棄算了。後來我建議屬下對這家銀行採取滲透策略，一開始專做主力廠商不做的那一小塊，很認真的把它做好；同時一面說服客戶，我這個小三的存在，剛好可以制衡元配的驕縱，兩家爭寵，客戶才是最大的贏家。
慢慢的，客戶終於割出一些原本屬於主力供應商的生意，到最後我們的占有率竟然勝出原主力供應商，而當主力供應商（元配）警覺時，為時已晚，我們已坐穩江山。
三、買方需求小，貢獻高（賣方角色：知己）
• 特色：小而忠
這類型客戶需求度小，預算小，屬於沒錢的客戶。但他對你的貢獻度高，也就是忠誠度高、占有率高。
• 策略：培養策略（歃血為盟，共同成長）
以前有家社區型單點的3C門市，對我的前公司忠誠度很高，除非客戶硬指名要別家品牌，他都只賣我前公司的3C產品。儘管如此，實際營業額仍然很低，因為他就那麼一家店面。像這類型的通路，就是要把它玩大，鼓勵他多開店面，當他的知己，用心培養他、協助他，當它變大，你的營業額自然也跟著變大。
四、賣方需求小，貢獻低（賣方角色：朋友）
• 特色：小而不忠
這類型客戶需求度小，預算小，屬於沒錢的客戶。而他對你的貢獻度低，也就是忠誠度低、占有率低。
• 策略：知會策略（點頭之交，保持聯絡）
這類型客戶，可能是一般長尾客戶，我們就當他朋友就好，隨時用郵件或通訊軟體聯絡他，或用Tele-Sales（電話行銷）照顧他，偶爾發動一些促銷，順其自然就好。
案例▶▶電信公司的銷售管理
上圖是某一家電信公司的客戶管理矩陣，以四個客戶做取樣，矩陣區塊內箭頭左邊是去年狀況，箭頭右邊是今年的目標，需求以100萬為大小分界，貢獻以占有率30%為高低分界（這部分可依照各公司自行定義）。
我還記得那是一門為公司主管開的銷售管理課程，除了指導主管們策略式銷售流程之外，還要指導他們如何對屬下做銷售管理。我告訴他們，做銷售管理，除了要看業務手上案子夠不夠多之外，另一個就是要進一步做客戶分類管理，而「客戶4管理」就是客戶分類管理的最佳工具。
其重要順序是❶→❷→❸→❹，但關注順序為❷→❶→❸→❹，也就是說象限❷才是公司最需要去關注的客戶，因為象限❷生意需求很大，且因占有率低，潛在成長機會最大。關於這一點，主管必須牢記，絕大部分的業務不會拿磚頭砸自己的腳，象限❷的客戶越多，業務的壓力越大，主管要正面鼓勵員工，多多去挑戰這類客戶，贏則有功，輸則無過，這樣才是個正向的戰鬥單位。
另外，這也是一個目標設定的方法，如下圖：
• 占有率＝貢獻（績效）÷ 需求。
目標設定的重點，就是每家客戶的市占率要提高（也就是成長速度大於對手）。這是一種相對性的概念，這樣對所有的業務才是公平的，甚至應該拿出更多的資源，去鼓勵主動攻打象限❷的員工。
King老師即戰心法補帖▶▶
銷售，就是要有客戶
只要談到銷售，就一定要提客戶名單，而這些客戶名單，需要經過分類，再根據分類採取最適合的策略，這才是一個優秀的業務人員或主管該具備的思維。
所以通常在授課時，我都會問業務三個問題：
Q1：你們客戶名單在哪裡？
- 一般回答：客戶名單，就是過去有買過的，以及未來隨機被分配到的，或轉介紹的。
Q2：你們客戶怎麼經營管理？
- 一般回答：就是隨時保持聯絡，有空去看看他們。
Q3：你們客戶目標怎麼設定？
- 一般回答：去年乘上1.1，就是今年目標啊！
其實，這三個問題，答案都在「客戶4管理」。
再告訴各位一個祕密，要成為Top Sales並不難，因為大多數的業務或甚至主管，並不知道這個客戶分類管理工具！
恭喜您，您知道了！
本文節錄自：《一學就會！職場即戰力：情境案例解析！超高效職場五力實戰應用工具圖鑑》一書，陳國欽著，商周出版。
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